在中国服装产业持续迭代的进程中，内衣赛道正经历一场由价格竞争向价值升级的深刻变革。作为行业转型的典型样本，洪兴股份通过战略调整与业务创新，正以全品类专卖店模式重塑市场格局，其旗下核心品牌芬腾的进化轨迹，为行业提供了从批发到品牌化、从线上到全渠道的转型范本。
洪兴股份的转型并非偶然。面对消费市场从“颜值消费”向“体验消费”的迁移，公司敏锐捕捉到线下渠道的价值重构机遇。2025年，随着总部迁移完成，芬腾宣布未来三年将在全国布局800至1000家专卖店，通过标准化门店形象、全品类产品陈列和沉浸式场景体验，打造内衣界的“优衣库”。这一战略背后，是洪兴股份对消费趋势的深度研判：当线上退货率攀升暴露产品与预期的落差，线下门店的“所见即所得”成为建立品牌信任的关键触点。
芬腾的品牌崛起始于上世纪九十年代。创始人郭秋洪从内衣批发切入市场，1997年创立芬腾品牌，率先在行业掀起品牌化浪潮。彼时，多数同行沉迷于批发红利，芬腾却前瞻性地布局品牌建设，通过研发创新和差异化产品抢占心智。2008年电商崛起时，芬腾再次展现战略定力，成立独立电商公司，以“线下体验+线上便捷”的双轮驱动模式突破增长瓶颈。随后，通过剥离销售团队成立独立营销公司，芬腾的市场响应速度大幅提升，品牌知名度从区域走向全国。
产品创新是芬腾突破同质化竞争的核心武器。依托旗下芬腾科坊面料实验室，品牌推出“26°C智能温控系列”，通过特殊面料维持人体体温平衡，精准切入睡眠场景需求。同时，加大抗菌、透气等功能性面料的研发，推动客单价提升35%。在品牌认知层面，芬腾以“不上班就穿芬腾”的口号绑定Z世代对舒适生活的追求，并通过“数据回流-人群分析-动态跟踪”的闭环系统，实现从经验驱动到数据驱动的运营升级。
专卖体系的建立，解决了品牌发展的三大痛点。其一，通过直营门店掌握终端销售数据，芬腾得以采用小批量、多款式生产模式，将库存周转效率提升40%，减少积压成本。其二，线下门店转型为“即时零售前置仓”，覆盖应急购买场景，避免与电商同质化竞争。其三，统一门店形象与陈列逻辑，强化品牌差异化特征，连带购买率提升25%。芬腾在线上线下分别设立独立设计团队，电商侧重快时尚，实体店聚焦体验感，形成差异化互补。
在渠道升级的同时，芬腾通过社交平台与内容生态深化用户连接。品牌对接微信生态圈，打通小红书种草链路，形成“内容种草-小程序购买-门店自提”的闭环。官方小红书、微博等平台输出穿搭内容，引导用户至线下体验或线上复购，强化“线下体验-线上分享”的口碑裂变。这种全域运营模式，使芬腾在年轻消费群体中的品牌粘性显著增强。
洪兴股份的全产业链能力为转型提供了坚实支撑。从棉花采购到成衣生产，芬腾实现全链条自主可控，定义面料标准、控制成本与品质。例如，“新护盾”男裤、“千人千型”女装等独家产品，凭借差异化设计赢得市场认可。公司通过数字化管理降本、精细化选址控制成本，确保线下扩张的可持续性。未来三年，芬腾计划以国内专卖店为支点，辐射东南亚、中亚市场，推动产品出海。
多品牌矩阵是洪兴股份战略布局的另一大亮点。除芬腾外，公司旗下玛伦萨、芬腾可安、千线艺等品牌针对不同客群精准定位，形成互补协同效应。例如，玛伦萨聚焦高端市场，芬腾可安主打年轻群体，千线艺专注儿童内衣，通过细分市场覆盖提升用户粘性。这种布局不仅优化了营收结构，更为品牌溢价能力注入持续动力。
从批发档口到全渠道品牌，从单一品类到全品类生态，洪兴股份的转型之路印证了长期主义的价值。在行业洗牌加速的背景下，芬腾通过专卖体系重构渠道价值，以数据驱动产品创新，以全域运营深化用户连接，正朝着“世界级家居服饰领导品牌”的目标稳步迈进。其多品牌矩阵与全产业链能力的结合，或将成为中国内衣品牌突破内卷、实现可持续增长的关键路径。
